疫情冲击对 AI 弹性：供应链转型手册
快速阅读: 《福布斯》消息，疫情凸显全球供应链脆弱性，推动企业重新思考风险与成本。Surgere公司通过提升可见性与智能技术增强韧性，强调领导力、人才培养与可持续发展。未来，供应链需兼顾效率与责任，实现从生存到领导的转型。
长滩港，2015年2月6日，加利福尼亚州长滩。（照片由Bob Riha, Jr./Getty Images拍摄）
完整披露：我的一位全球客户尚未从COVID-19大流行引发的供应链问题中完全恢复。这让我思考：为什么将近五年后，仍有如此多的组织在数字供应链转型中苦苦挣扎？
疫情起到了熔炉般的作用，暴露了长期以来被忽视的问题：以成本优化而非连续性优化的全球供应链的脆弱性。许多组织发现自己已经完成了98%的产品，但缺少几个关键部件，这些部件被困在集装箱中、运输途中或处于隔离状态。
对于Surgere公司的运营老手、拥有40年经验的Rusty Coleman来说，警钟显而易见：“那25英里外的零件贵了25%，但你再也买不到台湾来的那个了。”
**Surgere重新思考风险、成本和连续性**
Coleman的见解反映了众多同行的经验。在大流行之前，采购团队优先考虑最低成本，将风险视为理论上的问题。然后，边境关闭，工厂停工，运输瓶颈波及每一层级。突然间，所有权总成本失去了意义。
根据德勤2024年的调查，86%的制造商已采取措施减轻供应链中的风险，其中97%重新配置了其采购策略。双重采购、区域化和缓冲库存——曾经被视为低效的做法——现在变得至关重要。例如，思科推出了其风险弹性框架，将90%的关键地区供应商进行了映射，以更好地预测中断。“我们不再将供应链视为线性的，”思科高级副总裁John Kern说，“它是动态的，需要选择性和可见性。”
如同施耐德电气和Flex一样，Surgere拥抱了以可见性为核心的韧性。Coleman直言道：“疫情提升了供应链管理到C-suite的高度，并使韧性成为竞争优势。”在Surgere，这涉及与全球客户合作，利用实时物联网数据来监控在途库存，预测瓶颈，并更迅速地调整方向。
**扎根领导力：从机械师到战略家**
作为一名移民，我总是喜欢励志故事。Coleman的观点之所以特别引人注目，是因为他通过艰苦的方式赢得了成功——在车间里。他职业生涯始于机械师，从事过发货和收货工作，管理过仓库系统，最终领导了主要制造商的工厂运营。“这就是我真正了解事物运作的地方——叉车司机需要什么，工厂经理担心什么，”他在我们的采访中告诉我。
他的运营熟练度影响了Surgere如何进行转型——不仅仅是IT部署，而是前线的全面变革举措。“我曾是仓库扫描条形码的人，也是在董事会会议室提出战略的人，”Coleman说。这种双重视角在倡导新流程或技术采用时赋予了可信度。
他的哲学基于治理、沟通和坚持。“欲望加上明确的计划加上坚持等于成功，”他说道。“虽然每个人都有欲望，但很少有人制定明确的计划——只有少数人有坚持到底的决心。”
**可见性，然后是智能技术**
不是灵丹妙药，但它是必不可少的。Coleman将物联网描述为“常态”。零件、可重复使用的物品和货架上的传感器在整个工厂和分销中心跟踪移动。嵌入资产中的RFID标签创建了一个“零件基因图谱”——记录零件是什么、去过哪里以及经历了哪些过程。这超越了物流；它涵盖了质量保证、合规性和运营效率。
然而，可见性只是第一步。真正的前沿在于智能。预测分析、数字孪生和AI驱动的规划现在允许公司模拟中断并在现实世界问题出现之前虚拟测试响应。
Flex，世界上最大的合同制造商之一，已经在数字孪生和分析方面投入巨资，以增强供应链细分，定制网络以满足各种客户需求。“我们不是管理一条供应链；我们同时管理许多条，”Flex的首席采购和供应链官Lynn Torrel在最近的一次福布斯采访中说。
在Surgere，AI已经带来了切实的结果。他们的平台每月处理超过160亿个数据点，使客户能够在托盘298号出现问题之前识别问题并解决它们，从而避免停机。
然而，AI仍然需要人工监督。“你无法自动化良好的判断力，”Coleman说。Surgere与利益相关者举行治理会议，确保AI生成的洞察力与现实经验和组织目标保持一致。
**来自福特和PrintPack的经验教训**
在这个关键时刻的领导力不仅需要最新的技术；还需要在核心价值观和优先事项中构建决策。当福特面临芯片短缺时，它通过利用预测分析和跨职能危机团队不断重新评估分配，专注于最有利可图的车型生产。“这不是完美的，”当时的首席产品平台官Hau Thai-Tang承认，“但比盲目飞行要好。”
同样，PrintPack——一家灵活包装制造商——不仅拥抱可见性来管理库存，还将其用于提升可持续性。他们的领导层强调透明度既是运营上的要求，也是道德上的要求。正如福布斯撰稿人Jeff Thompson最近指出的那样，“可追溯性不仅是合规性检查框；它是品牌在一个供应受限、价值驱动的市场中赢得信任的方式。”
**人为因素：重建知识和信任**
疫情不仅暴露了数字漏洞，也摧毁了人力资源。由于退休、健康问题或倦怠，许多组织失去了15-20%的最有经验的供应链人才。Coleman表示：“我们失去了一些对系统了如指掌的人。”这种机构知识不容易被取代。
这一挑战不仅仅局限于人数。Z世代工人具备数字流利度，但经常缺乏广泛的过程知识。与此同时，遗留系统仍然需要学校不再教授的技能。结果？实施的技术与预期操作人员之间存在日益扩大的差距。
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填补这一差距代表了一项领导力挑战，而不仅仅是人力资源问题。在Surgere，重点首先放在文化上：持续学习、结构化的导师制和对数字工具的真实拥有感。“这不是技术问题——这是关于真实关系的问题，”Coleman引用了我的二十年关系经济学研究。
将经验丰富的操作员与年轻、精通技术的员工配对加速了学习并最小化了阻力。Schneider Electric以其供应链管理领导力而闻名，投资于混合学习学院和数字孪生，使新员工能够模拟真实世界的决策。他们的供应链转型总监告诉福布斯：“提升技能是我们最重要的韧性策略。系统变化很快。人们必须更快地适应。”
**下一个前沿：伦理、可持续、透明**
展望未来，供应链不仅涉及敏捷性，还涉及问责制。关于ESG（环境、社会、治理）的监管要求和消费者期望正在提高标准。欧盟的企业尽职调查指令以及碳排放报告规则现在要求公司监测整个供应链的排放和劳动条件。
AI和物联网可以推动这一转变。在Surgere，提供运营洞察的相同工具现在能够实现可追溯性——从组件的起源追踪到最终客户。贝恩公司报告显示，68%的高管认为可追溯性“非常重要”或“极其重要”。
例如，服装品牌利用数字透明度来证实其道德采购主张，并在诸如Fashion Revolution的透明指数等指标上获得更高的评分。Surgere的领导层将其视为下一阶段的发展：不仅智能供应链，而且负责任的供应链。这涉及投资于不仅关注“发生了什么”，还关注“是如何制造的、由谁制造的以及对地球造成了什么代价”的系统。
**最后的想法：从生存到领导**
疫情暴露了脆弱性。应对策略必须优先考虑有意识的韧性。对于领导者来说，剧本正在成形：理解你的风险，多样化你的选择，数字化以预见而不是回顾过去，并且最重要的是，投资于人。
“成功的数字转型不仅需要技术，还需要协作、治理和对持续学习的承诺，”Coleman说。在这样一个时代，这种以领导力为核心而非仅限于系统的思维方式或许标志着终极的竞争优势。
(以上内容均由Ai生成)
